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　　作为管理者，每次月度经营会上，你一定听过老板或上级说过这样的话：我们要横向拉通、我们要跨部门协同、我们要打破部门墙、我们要跨团队作战等等。

　　更常见的情况是：在会上，明明大家都已经达成共识了，但一到执行环节，还是各做各的。遇上问题就推，遇到分歧就扯，就算是发现了项目的坑。也绝不事先提醒和告知其他部门，直到对方踩坑，依然是一副“与我何干”的样子。

　　如果没有机制，没有共识，没有配套的组织体系设计，再多的“横向拉通”口号，也都是空谈。

　　调研发现，很多企业跨部门之间横向拉通失败，看起来好像是部门与部门之间相互不配合，但真正的底层原因主要在于部门之间的系统性障碍没有被解决。这大多数表现在三个层面：

　　事实上，很多企业部门之间的KPI指标设计，从一开始就埋下了冲突的种子。比如：

　　尽管大家的KPI最终都会在公司目标层面达成一致，然而，大多数情况下，大家还是先紧着自己部门的KPI

　　从人性的角度讲，这其实很正常。只不过，当每个部门都第一先考虑自己部门的KPI的时候，所谓横向拉通必然失败，冲突和“打架”就成了常态。

　　按说，公司早就有了各部门的职责分工，本不该出现横向拉通的问题。然而，再明确的职责分工，也赶不上外部市场环境的变化。尤其是当行业进入内卷，技术变化万千，客户的真实需求总不“靠谱”的时候，“灰色地带”就成为跨部门之间的常态，到底谁负责，就成为一个棘手但一定要马上解决的问题。比如：

　　现实中，每个部门几乎都能“自证清白”，然而，到底该谁负责，往往存在巨大的争议。最终，要么靠上级的权威，“强迫”某部门来负责，要么陷入相互推诿的恶性循环，最终无人解决问题。

　　当然不是。即便是指标一致、职责清晰，各部门之间也会因为“节奏不同步”问题导致协同失败。比如：

　　有时一线业务部门跑的快，而中后台支持部门却掉了链子；有时支持部门提前规划行动，但一线业务部门却不领情，最后大家都觉得“对方不靠谱”。

　　事实上，很多时候，企业各部门之间的横向拉通问题并非出于意愿度，而是因为企业没有设计好“横向拉通机制”。

　　就是能让跨部门之间的项目协同、任务安排能够更顺畅运行起来的机制安排。一般来说包括共同目标、统一节奏、权责分配、资源协调等在内的一整套机制体系。它至少具备3点：

　　最典型的机制是OKR（Objectives and Key Results），各部门先构建统一目标和节奏，然后才是基于统一目标的分工与协作。目标是一致的，分工是明确的，逻辑和原则是清晰的，遇上问题很好解决，因为有共识机制存在。

　　在项目管理领域，RACI责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）也是经常被应用的责任识别与分配工具，通过以下4个角色定义，来尽可能划清责任边界。包括：

　　R（Responsible）责任者：即负责执行任务的角色，他负责具体项目操控项目，解决问题；

　　A（Accountable）决策者：即对任务负全责的角色，只有经过他同意或签署之后，项目才能得以进行；

　　C（Consulted）被咨询者：即拥有完成项目所需的信息或能力的人员；

　　I（Informed）被通知者：即应被及时通知结果的人员，但一般不必向他咨询或征集意见等。

　　有了RACI模型，跨部门之间至少有了责任（角色）分工，扯皮的事就会少很多。

　　跨部门之间真正高效的协同与拉通，是用机制做到“事前对齐”，而不是“事后救场”。比如：

　　不是出了问题才去拉通，而是在机制里就“自动对齐”，这才是横向拉通的关键。

　　一个跨部门协作项目（如微信支付推广），会临时组建“作战室”，成员包括产品、市场、运营、技术等部门关键人员，按项目目标挂钩OKR与激励机制，并配备独立资源和通道。

　　在传统汽车公司中，硬件工程团队与软件研发团队往往各自为战，导致产品研究开发周期长、体验割裂、协同困难。而特斯拉则彻底打破了这种“前后台割裂”的旧模式，推动软件与硬件的“共创机制”。

　　在FSD（无人驾驶）开发过程中，特斯拉组建了跨部门研发团队，包括芯片设计、电机控制、传感器算法、整车架构、AI视觉等多个岗位，所有人围绕“功能上线”这一目标展开并行工作。

　　特斯拉的这种组织架构，早已超越了传统“功能部门制”，转而采用“项目中心制”，本质上是一种机制性协同能力的构建。

　　在乔布斯之后，苹果没有沿用传统的事业部制，而是保留了其“功能型组织”结构，但在核心产品项目中，建立了强力的横向协同机制。

　　以iPhone为例，每一代产品从设计、芯片、系统、交互、销售到宣传，都由来自不同职能团队的核心成员组成项目组，每个人同时对自己的部门主管和项目负责人负责，职责“矩阵式”交叉。

　　这种“统一的职责体系+项目驱动的协同机制”，使得苹果能够持续推出高完成度、跨学科高度融合的产品。

　　作为管理者，你不能指望所有协同都靠自己盯，也不能把“拉通”当成口头禅。真正有效的协同管理，需要机制化设计。以下五个动作，能够在一定程度上帮助你实现跨部门横向拉通：

　　组织越大，协同拉通越难。你要做的，不是再强调一万次“要协同”，而是把协同流程与机制做扎实。

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